Még a legkorszerűbb elveket megvalósítani kívánó cégek szakemberei is számos termelési és karbantartási dogmában hisznek. A könnyen elkerülhető tévedések következményei milliókban, milliárdokban mérhetők, ezért nem árt elgondolkodni róluk.
A HÉT FŐBŰN
1. A termelés és a karbantartás erőteljes szétválasztása
Az előbbi hozza, az utóbbi viszi a pénzt – gondolják sokan. Ha a gép meghibásodik, akkor a termelő levonul a terepről és gyakran még csak nem is találkozik a karbantartóval. A fordi/taylori idő szakból származó erőteljes szétválasztási törekvés eredményeként mára e két fontos részleg teljesen elkülönül egymástól, minimális közöttük a kommunikáció és nem ritkán ellenséges a kapcsolatuk. A korszerű szemlélet hívei tisztában vannak a két fél intenzív együttműködésének fontosságával, amit meg is valósítanak, hiszen hatékony karbantartás nélkül elképzelhetetlen a hatékony termelés. Tudják viszont azt is, hogy a karbantartást nem szabad öncélúan, szigetként fejleszteni, hanem kizárólag a termelési célok segítőjeként. A termelőknél újra kialakítják a jó gazda szemléletet, hiszen ők azok, akik a legtöbb időt töltik a gépeikkel, a leghamarabb veszik észre a legkisebb hibaelőjelet, és ők tudnak a leghatékonyabban a gépek gondozásában részt venni. Törekedni kell a termelés és a karbantartás szoros együttműködésére, a demarkációs vonalakat fel kell számolni!
2. A gépkezelő biorobot
Ford egy elhíresült mondása szerint, „ha a dolgozó nem gondolkozik, többet termel”. A termelési rendszerekben alig van valódi helye a termelők meglátásainak, értékes ötleteinek, hacsak a cigarettacsikk- és almacsutkagyűjtő ötletládákat nem tekintjük azoknak. A termelők ilyen jellegű „lebutítása” talán a legnagyobb bűn, amit a vállalat és saját sikereink ellen elkövethetünk! E szemlélet valóságos aranybányától fosztja meg a vállalatot. Ezzel szemben a sikeres termelői empowerment (felhatalmazó bevonás) eredménye számos értékes dolgozói ötlet és észrevétel. Előnye azonban nem csupán a kevesebb termelési fenn akadás (nagyobb termelékenység), hanem a motiváltabb dolgozó, a csökkenő fluktuáció is. Vonjuk be dolgozóinkat a berendezések szisztematikus ápolásába és gondozásába! Adjunk teret gondolataiknak!
3. Most nem érünk rá a géppel foglalkozni, mert termelni kell
Ha termelési okok miatt elhalasztjuk a gépekkel való törődést, annak az eredménye géphiba lesz, ami általában hosszabb kiesést okoz, mint a tervezett leállás. A termelés nyomása alatt elvégzett kapkodó javítás következménye a kevésbé jó gép. Mivel a meghibásodás miatt már amúgy is elmaradunk a termelési tervvel, ezért még nagyobb a termelési nyomás és még kevésbé lesz idő karbantartani. A gyártó karbantartó rendszer egymástól véve el az időt egy olyan negatív ciklust alakít ki, amelynek a következménye egy instabil gyártási folyamat gyakori kényszerleállásokkal és magas selejtrátával. Adjuk meg a gépeknek azt, ami nekik jár! Meghálálják.
4. Még termel, majd akkor foglalkozunk vele, ha meghibásodik
Nem csupán a termelési-karbantartási rendszerben, de sajnos saját egészségünk kapcsán sem nagyon értjük meg, hogy a megelőzés sokkal olcsóbb, mint a „tűzoltás”. A berendezéseket mindaddig termelésre kényszerítjük, amíg a kényszerleállás be nem következik. A meghibásodás előjeleit bár észleljük, de addig „tilos” a termelés felfüggesztése, mígnem az élet mondja azt, hogy „állj”! A néhány órás és pár ezer forintos megelőzés helyett a kényszer nyomása alatt már a napokig tartó és nagyságrendekkel többe kerülő hibaelhárítás következik. Mindez persze nemcsak drágán, de kapkodva is történik, azaz indul a negatív termelési-karbantartási ciklus. A hibák előjeleit a gépkezelők szinte biztosan észlelik. Jelzésük nem csak hatékony, de olcsó is. Ha a hibákat ekkor kezeljük, sok időt és pénzt takarítunk meg!
5. A nagyjavítás jót tesz a gépeknek és a rendelkezésre állásnak
A hit, ami szerint a berendezések kiszámítható módon és időben mennek tönkre, szülte meg és terjesztette el az egész világon azt a rendszert, amit nagyjavításokon alapuló vagy merev ciklusrend szerinti karbantartásnak nevezünk. Évtizedekig vakon hittünk a tönkremenetelek kiszámíthatóságában, és hunytuk be szemünket (vagy szidtuk a karbantartókat) akkor, amikor a vállalat egy-egy nagyleállás után újra termelni kezdett, és a frissen javított berendezések lépten-nyomon meghibásodtak. Szemet hunytunk az olyan tények fölött is, miszerint pl. a gördülőcsapágyaknak mindössze 10…20%-a éli meg a névleges élettartamot (a tervezett 90% helyett) és még hosszan sorolhatnánk a hasonló tényeket. A vállalati termelési karbantartási rendszerek működtetői általában mégis a hibáig üzemelés cseppet sem megnyugtató rendszerét keverik egy kis tervszerű megelőző (ciklikus) karbantartással. Ma már tudjuk, hogy a stabilan üzemelő berendezéseket rendkívül káros megbontani, a nagyjavítás erősen romboló hatású, és a gépek a valóságban nem követik a tönkremeneteli elméleteket. Soha ne felejtsük: termelőberendezésünk meghibásodása nem akkor következik be, amikorra a tudósok kiszámítják. Sokkal nagyobb szerepe van a kényszerleállás időpontjában a legutóbbi javítást végző „Józsi bácsinak” és a gépen dolgozó „Rozi néninek”! A ciklikus javítást a ciklikus ellenőrzés (diagnosztika) kell hogy felváltsa!
6. Nagyvállalati önhittség
Különösen a multinacionális vállalatok személyzetfejlesztésének része az egészséges önbizalomra okot adó gondolat, a „mi vagyunk a legjobbak a világon” erőteljes sulykolása. Ennek a nézetnek a következménye az a gyakran hangoztatott tévhit, hogy „már nincs kitől tanulnunk, sőt mi oktathatnánk az országot, a világot”. A világ folyamatosan fejlődik, mindig lesznek előrelépések, ráadásul nem csak a jobbaktól, de gyakran a gyengébbektől is lehet tanulni. A korukat meszsze megelőző birodalmak buktak el vagy sülylyedtek el az önhitt bezárkózás miatt és ugyan ez mondható nagyvállalatok hosszú soráról is. Tanulni, fejlődni és fejleszteni mindig lehet, és örökké kell! A szervezet, amely képtelen a fejlődésre, bukásra ítéltetett.
7. A problémás területek egymás utáni fejlesztésével javítható a vállalat hatékonysága
Rendre megfeledkezünk arról, hogy a rendszer elemei egymással szoros és bonyolult kölcsönhatásban állnak. A szigetszerű fejlesztések bár hozhatnak némi eredményt, a rendszer egésze a fejlesztés alatt álló területet „visszahúzza”, illetve más területek leromlásával járhat, rendszerszinten akár káros is lehet. Felépíthetünk egy világszínvonalú Lean vagy logisztikai rendszert, de ha a kapcsolódó elemeket elhanyagoljuk, akkor az egész csak mutatós és drága papírtigris lesz, sok esetben csökkenő hatékonysággal. Egy vállalatot szerkezeti egységében kell fejleszteni az egymásra ható részrendszerek szinergiáit is figyelembe véve. Végignézve a felsorolást elmondhatjuk, hogy ezek tényleg bűnök. Egy-egy vállalatot csődbe juttathatunk bármelyikükkel, vagy tulajdonosuk ezek hatására dönthet úgy, hogy a termelést máshova viszi. Dolgozók százai, ezrei válhatnak munkanélkülivé. Szerencsére azonban mind többen ismerik fel a haladás útját, teszik sikeressé vállalatukat és önmagukat. Szurkoljunk nekik, segítsük őket!
